卫哲:招聘不是拉壮丁,能打胜战的才是好兵!

2019-04-18 09:50:02 | 来源:人人背调HR干货营

我是一个资深军迷,所以我说商场如战场,既然如此,我们就去看我们是不是真的对战争、对军事理解。商场残酷,战场更残酷,商场虽然也有人跳楼,但毕竟是少数,战场可是尸横遍野的地方。


所以,人类最好的技术往往在一次大战、二次大战中使用的是最快的,商场技高一招你可能胜,战场是你武器好一点可能就决定生死。那么战场上除了武器之外还要有什么?我们今天的主题就是说在今天这样的技术时代,我们需要什么样的组织,打造一个什么样的新型铁军。


前阿里巴巴CEO卫哲▲


今天西点军校还有很多没有变,那么不变的是什么呢?组织建设的三板斧,就是军队建设的三板斧不能变,企业文化的核心、使命、愿景、价值观不能变,变的该如何变,不变的我们应该如何坚持。


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组织管理“三板斧”之一

招聘不是拉壮丁


第一板斧,招聘。


招聘就相当于部队里面的招兵。国民党失败因为什么?拉壮丁。去年倒掉了很多快速增长的创业企业,很大的问题出在招聘上,招聘的问题就是拉壮丁。所以,三板斧最重要的一个叫源头不能错,兵源的源头很重要。


招聘最重要的第一件事叫不轻易下放招聘权。轻易下放的表现形式是新人来了没多久你就让他去招新人。我还真面试过现在倒掉的几个共享单车的高管、总监、副总裁这个级别的人,他作为总监加入某共享单车,上午加入,下午就可以去招人。这就是拉壮丁,如果他都没有成为阿里人、腾讯人,那他怎么招来的人就像阿里人、腾讯人了呢?


我加入阿里第一天,彭蕾对我说,你不能马上招人。我说我在百安居管3万人,招了好多好多人。她说你在百安居招人再正确,也不可能跟阿里巴巴一样,不是技能不一样,是看人、用人标准。那么怎么办?训练。我得看三场阿里巴巴总裁、副总裁是怎么招人的,看完还不够,还要说出我的心得、体会,你觉得阿里招人跟你们以前哪些地方一样,哪些地方不一样,答对了才能去招人,旁边还要有人看着,看招的人有没有阿里的味道。


第二个容易犯错误的是,公司大了,老板就不招人了。马云在公司四五百人的时候,所有的人面试他都要参加,包括前台和保安,所以才有一个神话,阿里巴巴招了一个前台童文红,军嫂,现在是阿里巴巴的合伙人、CPO,执行副总裁。我经常开玩笑说一个行政经理招的前台,他最好的出路就是当上行政经理,马云招的前台就有可能做副总裁。


那么我们问一下,很多老板说我有人力资源经理了,他负责招人,我忙业务去了。我说你知道你为什么这么忙吗?因为你招错人了,你在降级使用,你堂堂一个CEO在做销售经理、在做市场经理,是因为你的销售经理和市场经理不合格。为什么不合格呢?因为你都没有亲自去招。


所以当时我们要解决阿里巴巴留人的问题,我们先从源头抓起,跨了4级招聘。比如说一个海淀区销售进来,北京大区总经理给他面试。滴滴的创始人就是当年海淀区的区域经理。再比如说我,我工作量非常大,我一年用来面试人的时间大约可以折合出40个工作日。


第三个,你有没有关注能力以外的因素?这个不是阿里原创,是向Google学来的。Google面试会有9个人跟你谈,其中3个人不是你这个部门的,秘书、行政都能面试工程师的。Google面试有一个问题是问考官的,你觉得面试这个人你愿不愿意跟他一起去旅行?你如果不愿意跟他去旅行,这个人你别招,因为跟你味道不对,谈不来,他们要有Google的味道。然后阿里巴巴就有了闻味官,3年以上的优秀员工参与跨部门的面试,根本不用管技能,就得关心他有没有阿里的味道。


最后一条,招人要学会识别人才地级差。很多人都说卫哲你帮我推荐个高管,推荐个人才,但绝大部分人压根就不应该冲着一流人才去。我来北京那时候,到清华校园招聘我亲自去,台下坐得稀稀拉拉的,还有人说马云去哪了,马云怎么不来我们这校招,李彦宏可是亲自来的。阿里那时候已经规模很大了,在清华只能招到二流人才,所以我们不去了。我们去武汉,去华中科技,去武汉邮电,台下都能坐满,我们绝对能招到一流人才。


大部分公司招一个月收入一万块钱的人,人力资源通常会从已经挣七、八千块钱的人去找,来了以后给他加20%,他根本不感谢你,他觉得是我应得的。应该怎么做?我如果打算月薪给一万,我会从今天挣两、三千的人里面去找,他来了肯定感谢你,觉得是公司成就了他。那个七、八千的人来到你的公司,还觉得是他成就了公司。你招人当然希望是公司成就他。


很多人说他拿两、三千肯定是有原因的,肯定是能力没到。那要看你面试多少人,通常你见两三个挣八千的人里面大概能挑到一个可以挣一万的,而你大概要见二三十个人,才能从两三千收入的人中,找出那个能挣一万的人。


你如果要把那个怀才不遇的人找出来,你得降一级找,还要有地级差。如果哪个高管从大公司跳到你这儿来说,我工资不仅不能降,还要涨,医疗保险也要有,带薪休假也要有,顺便再给我5个点的股份,那直接把这个人赶走吧。如果一个人愿意放弃掉他的金色降落伞,还愿意来你这儿,那说明他真的看好你的公司。如果你给他股权,他认为股权不值钱,才会问你要高工资、高福利,这也是人才地级差。


所以,第一板斧招聘,这是几个非常重要的因素。


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组织管理“三板斧”之二

培训不能当儿戏


第二板斧,培训。


培训首先要问抓住哪两批人,刚刚我们说招聘就是招兵,那么培训就是演习,千万不要把演习变成演戏。


培训首先要抓的叫新人、新干部。我很爱看国外的电影,特别是美国的军事电影,新兵营都不把新兵当人,美国军队会虐待新兵,虐待是爱你。我们解放军有一句话我特别欣赏,叫宁可人等装备,不能让装备等人,就是你的硬件可以滞后一点,软件、组织要先行。以前我在百安居开店,我就把这句话换了换,叫宁可人等店,不能店等人,就是说我得先有店长,后有店。


对新人培训的前提核心就是你的培训的强度和难度要比他上岗高。我看了很多公司新人培训,真开心啊,第一天在会场里坐着,讲讲公司文化,讲讲历史,然后聚餐,第二天团建去喽,然后就上岗了,这才发现我们公司原来压力这么大啊——因为你培训太舒服了。


阿里的培训,我们要把每一个岗位的工作强度和难度在比正常上班乘以1.5到2。阿里的销售培训,1到3个月的培训,早上5点钟打铃,7点钟吃早饭,7点半开早会,8点钟跟着销售上街扫街,晚上8点钟回来开晚会,我们叫“一天两会”制度,10点钟睡觉,第二天再来,连续90天。很多销售扛不住了,我宁可他在培训期间扛不住。


工程师呢?我们88小时连续写代码、连续修Bug,累了怎么办?旁边行军床上眯几个小时,继续。真上岗了发现没这么累。双十一为了大家剁手成功,阿里的工程师大概在48-72个小时是不能睡觉的。没有问题,因为培训期间经历了88小时魔鬼训练。


有培训必有考核,有考核必有淘汰,否则培训就太轻松了。在培训期间不淘汰,上岗就淘汰你,因为你把客户给他了,把产品给他了,他得罪了客户,用不好产品。


新人第一课,各位创始人还亲自上吗?马云的新人第一课一直上到阿里规模达到4000人。我从4000人接手一直上到2万人。刚加入公司的人心情是相当的复杂的,喜悦、矛盾、焦虑、兴奋、好奇,第一堂课特别容易让他开天眼,别人是讲不好的,创始人讲,讲我们为什么要做这个企业,讲我们公司鼓励什么,反对什么,这堂课是没有人能够替代的。


新干部也一样,新干部有两类,一类就是你新招来的新干部,如果不培训,那么他带来的一定是前任公司的习惯和做法,久而久之你们公司的味道就没了,文化就被稀释掉了。第二类新干部就是旧员工晋升成主管或者经理,这个也很重要。很多阿里员工离开以后骂马云,我说马云挺冤的,他见都没见过马云,为什么会骂马云呢?因为他认为是主管代表着马云在管他。你把我管的不好,我不爽,就是对马云不爽。什么叫癌症啊?每一个细胞都健康,就不会得癌症,所以公司的细胞是什么呢?你的最小作战单位每一个都健康,你就健康。


我们那时候看蒙古军队,可能是人类历史上最强大的军队,蒙古军队没有名将的,蒙古留下过什么兵法吗?也没有,结果把我们有《孙子兵法》的民族打的像孙子一样。蒙古军队什么厉害?十夫长、百夫长。罗马军队也有十夫长、百夫长,解放军厉害是厉害在班长,连长。也就是说,公司的最小作战单位,那个主管才是真正的灵魂。


那我们要问,你如何培养低层级干部(M1)?跟培养销售、培养工程师是一样的。贴近实战、加大难度。


再一个,培训就得有教官。教官千万不要外聘。阿里巴巴M4以下不允许接触外部教官,我们只有M4以上,叫“抗药性比较强”的人,才能出来听外部讲师的课,消化了以后变成他的东西回去讲。M4以下,总监以下的培训全部公司自己来,根本不需要外部讲师。


第二,你舍不舍得把最优秀的第一线的干部拿出来做教官。最好的教学方法是什么呢?我写了16个字。就是师父带徒弟的方法,但你要一个岗位、一个岗位带,一个动作、一个动作带。比如我刚到阿里,还不能做招聘,第一步叫“我做你看”,我得看老阿里人怎么招聘的。他们在做,我在看。第二步叫“我说你听”。他得讲给我听,阿里为什么这样招人。第三个动作,“我做你看”变成“你做我看”,我来做,一个老阿里人在旁边看着。


销售动作呢?也一样,老销售带着新销售,这个客户我先谈啊,谈完以后出来我讲给你听,为什么这么谈,下一个客户我陪着你,你去谈,出来以后你告诉我,你为什么这么谈。16个字,没有什么神秘的。


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组织管理“三板斧”之三

考核必须有奖惩


第三板斧,考核。


考核在一个军队叫什么?赏罚。公司的赏罚就是考核。第一件事是确定考核频率。我们考核有两个目的:第一,对员工好,告诉他有什么问题改进。第二,对公司好,目标是争取完成全年业绩,但到了年底业绩完不成就是完不成,所以考核的频率很重要。


第二件事是确定考核内容,重要的是业绩因素+非业绩因素。那个时候阿里巴巴一直要我们看《亮剑》,学了好多东西。李云龙打胜仗为什么降级?是因为非军事因素。打了胜仗被降级,就相当于你超额完成了销售任务,但非业绩因素出问题了。考核的重点就是考核非业绩因素。什么是非业绩因素?团队、策略、价值观,都是非业绩因素。


比如阿里巴巴在北京有两个区域经理,一个海淀区,一个朝阳区,今年都做了1000万,按理说他们两个奖金一样,每人给10万,但是海淀区的区域经理给公司贡献了3个别的区域经理去开拓四川市场去了,朝阳区的一个没放。完成同样的业绩,当然海淀区的更难,这个团队就要加分了。反过来朝阳区不仅没有输出一个干部,下面还跑了3个优秀干部,对当年业绩没有影响,但是3个骨干跑到竞争对手那去了,当然要扣分。


再比如海淀、朝阳都完成了1000万,但是今年公司鼓励做中小客户,海淀区严格执行,1000万是由100个客户实现的。朝阳区呢只做了3个客户,照样完成1000万。但是要扣朝阳的分,加海淀的分,因为它执行了公司的策略。


所以公司的策略往往是停留在纸面上,没有落实下去,就是因为你奖励的指挥棒还是在讲业绩,如果对非业绩因素没有任何奖惩,那也就是喊喊口号。


再一个,考核的结果要排序,这也不是阿里巴巴发明的,通用电气发明的——2:7:1。就是说一个团队10个人,你一定要排出最优秀的第一名第二名是谁,最差的那10%是谁。


所以,管理动作主要落在2和1。2是什么?升官、发财都是2,我们一度把10个人该得的奖金里40%-50%给头部20%的人,晋升干部的来源就是这20%的人。


2:7:1的1怎么处理呢?核心是末位淘汰,通用电气最后10%的人都是降职或者淘汰,很多人都说你们好残酷啊,对不起,商场如战场,战场更残酷,这是你的猪队友,没办法,班里有这个人,打仗的时候会害死整个班整个连的人的。


你如果对这10%的人很仁慈,那你对另外的90%的人太残酷了。慈不掌兵,公司也一样,没有末位淘汰,实际上你对不起剩下的90%甚至95%的员工,所以2:7:1考核的结果要排名,不排名考核的效果也不能体现出来。


总结一下,组织基础建设,铁军三板斧,招聘就是招兵;培训是演习,不是演戏;考核是奖惩,跟一个好的军队打造铁军要做的事是一样的。






本文来源: 科技圈大佬观点集锦等网络整合

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