总是来了又走，该如何降低新员工的流失率？

我们把招聘比作谈恋爱，分手就是离职。谈恋爱中，分手的原因有很多种，比方说，明明这个人不适合和你谈，但是你们还是谈了；或是在相处的过程中，总是找不到共同话题等等。没有人喜欢分手，所以我们要尽量把新员工留住，降低新员工的流失率。

在了解如何降低新员工之前，我们首先从三个方面分析一下新员工流失的背景和原因。

关于员工流失，正常情况下，新员工入职后第一个月流失和人力资源部的关系比较大；入职后第三个月流失，和直接上司的关系比较大；入职后第六个月流失，与企业文化的关系比较大。那么，如果我们公司的新员工流失率高，“罪魁祸首”究竟是谁？

再说说面试的模式和流程。一般来说，我们面试有三种模式：标准模式、非标准模式和团队模式。标准模式就是HR初试后，部门复试，然后再由总经理终试。相信很多企业招聘伙伴们都是使用这种面试模式。非标准模式，就是候选人来到公司后，通过闲聊的方式对他进行面试，没有固定的流程或问题，觉得合适，可能就上班了。团队模式就是群面，面试官们一起轮流面试候选人，面完后觉得哪个更合适就去办理录用手续。当然，还有的公司会根据不同类型的候选人，选择不同的面试模式。我们就把它看作是第四种——混合型。那么，我们公司目前采用的是什么样的面试模式呢？

除了面试模式，面试过程中的一些技巧和流程也会对新员工流失造成影响。

第一是流程异常。比方说，部门的主管才进来不到半年，在对公司的企业文化、规章制度还不是很了解的情况下，部门又有人员流动，这就意味着新人入职后要再去招聘新人。正常情况下，我建议，虽然新主管也要参与面试流程，但是最好在面试流程中也要弄一些资格比较老或是经验比较丰富的员工。这样无论是对企业还是候选人都会比较负责一些。

第二是层级异常。比方说，一些层级比较低的员工，可能HR经理面了，用人部门经理面了，觉得OK，就直接录用上班——老板可能不需要面试。如果公司规模不是很大，在我看来，这就是层级异常，即便是老板将这类员工的录用决策权授权给了用人部门经理。但是我们随便招一个人进来，就是为后面的流失率埋下了伏笔。

第三是能力与潜规则。有时候，我们招人只看候选人的能力因素，不看其它的非能力因素。比方说，现在的主管离职了，你是会招一个目前月薪1w的人进来替补，还是招一个目前月薪只有5k的人进来替补？尽管月薪1w的人，能力可能会高一些，但是高薪意味着高预期，来到新的环境，如果融入团队和环境没有做得很好，短时间没有做出成绩，他流失的几率就会大很多。反之，如果目前月薪只有5k，你给他开8k，有一定的提升，他对各方面的接受度和忍耐力都会大很多。当然，我不是怂恿你选择次优者，而是说要全方位去考虑问题。

接下来我们谈谈新员工的期望值分析。正常情况下，新员工流失的主因是候选人的期望值比较高，他觉得企业应该是这个样子，但是实际和他的期望存在落差，导致其萌生了离职的想法。经过几个月的磨合，发现在磨合期间并不能改变这些现状，于是就选择离职。

①工作环境。工作环境是个大概念，包扩企业文化。比方说办公室的桌子、电脑、办公文具、空调、高管等等。在互联网公司，大家都是年轻人，很和谐，突然跳到了制造业或是国企，比较制度流程化，甚至官僚主义，就很有可能不适应。而且，这些都不是他能改变的。在面试的时候，我们通常都是竭尽所能展现自己最好的一面，不会对候选人提及这类的情况。所以，在面试的时候，我们要分析清楚候选人跳槽的原因，你可以试探性地和他谈谈公司内的一些情况或“潜规则”，看看他的反应是什么？如果他的反应很纠结，那就不要彼此勉强了。

②业务流程。还是举刚才的离职，比方说IT工程师到国企里面开发软件，他必须熟悉这个业务怎么跑？订单来了，下一步是什么？再下一步是什么？如果对他的培训不到位，可能好几个月都没法适应，没法推进工作。如果产不出业绩，就很容易选择离开。

业务流程不仅仅是生产流程，也包括采购流程、财务流程等等。可能候选人在原来的公司做得顺风顺水，但是进入到新的环境，大家的配合度都不高，或只是简单应付一下，导致做起事情来不太顺，都会提升新员工流失的风险。

③规章制度。这里面包括看得见的制度和看不见的制度。前者指员工手册或发布的一些规章制度，后者指公司内的“潜规则”。如果员工对这些制度和标准都不熟悉的话，一旦出现偏差，受到批评或惩罚，心里就会产生阴影。

④特殊照顾。作为新员工，他对企业内的各方面情况都不熟悉，他会期望受到一些特殊照顾——比方说给一些指点或引导。这样即便实际情况不符和他的期望值，也会有效提升他的存活率。

当我们做好新员工的期望值分析，就可以从人力资源六大模块入手，进行针对性的调整。

我们再来谈谈用人单位期望值分析。前面是因为候选人期望值不匹配，导致主动离职而产生的新员工流失。我们也存在用人单位期望值不匹配，导致辞退试用期员工而产生新员工流失。

①面试光环效应。大家都面试过候选人，面试中的光环效应，有时候是很难避免的。面对一个优秀的候选人，自己可能没有能力去评估衡量，仅仅通过一个光环，就感觉他是胜任的，这种情况并不少见。很多初创企业或民营企业，很喜欢找一些名企的高管或部门经理，但是这些“空降兵”往往干不了几天就离开了。为什么会出现这种情况？也是光环效应在作祟。

在招人之前，你要确定一个期望值，即你期望这个人来是要达成什么目标？是带来企业管理的新模式，还是帮助你创造5000w的销售业绩？是1年后实现5000万，还是3年后实现5000万？不同的期望值，会有不同的招聘策略，产生的结果也会大不相同。

②试用标准。也就是你对候选人在试用期的考核指标是什么？很多企业根本就没有试用期的标准，这也想要，那也想要，远远超过了新员工的能力负荷。对于新员工，是要管理效益，还是业绩效益？是流程改善，还是带团队？都是不一样的。

③低薪资严要求。比方说10万年薪挖个销售总监，但是你期望他达到年薪30w或50w人选的标准，这是不现实的。都期望花尽可能少的钱，找到高能力的员工，带来高业绩、高管理效益，但这是不可能。这需要企业调整期望值。

④工作标准规范性。这和试用标准差不多。工作的规范性是什么？怎么去操作？如果你的期望值很好，你又没有工作标准，他做不出业绩，你不满意，他也不会和你干耗着。

⑤业绩考核。对新员工的业绩考核，每家企业的做法都不一样。你期望新员工在试用期内给你带来什么？你的考核方式和标准是否合理？

⑥培训学习。很多公司对新员工没有规范的培训和学习。甚至有不少企业是抱持着高薪挖人过来，把候选人的知识和经验学完了，就可以开掉。如果是这样，员工是会有第六感的，觉得不对劲，他就会离开。

⑦团队精神。团队的合作和沟通氛围对新员工的存留影响也很大。如果合作氛围不好，大家做事相互扯皮，推卸责任，新员工进来发现团队很糟糕，也会选择离开。

⑧沟通能力。这里说的沟通能力是整个企业的沟通能力。工作沟通通常是发邮件，或者是钉钉、微信、QQ等。如果新员工进来，发现这边的工作模式和以前的差异很大，也可能会选择离开。

⑨适应能力。试用期其实是大家相互选择、相互适应的过程，不仅是员工要调整，企业本身也要调整。如果员工觉得适应不了，那么就会选择离开。

⑩工作效率。如果新员工有先进的工作方法和经验，但是整个团队的工作效率很低下，且很难解决，新员工也会选择离开。

以上说的这些点，其实是相互关联的。你不能纯粹地讲业绩考核，不讲适应能力，或者只讲适应能力，不讲工作效率和团队精神。这是个系统性的东西，需要大家全方位地去调整和改善，否则新员工永远留不住。