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到底OKR和KPI有什么区别?

2018-08-13 22:29:11 | 来源:

关于KPI(关键绩效指标),近些年可以说是“风雨如晦”。

先有流传甚广的“绩效主义毁了索尼”这样的说法,提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎。他在自己写的《绩效主义毁了索尼》中力述KPI的弊端以及它是如何一点一点毁掉索尼的,它让研发人员为了外部动机工作,丧失了内在的创新热情。

 

那些短期内难见效益的工作,比如产品质量检验以及“老化处理”工序都被轻视。为了完成业绩考核,几乎所有人都只提出容易实现的低目标。

 

他把索尼的衰落归结为KPI导向的管理手段压抑了员工的创新和工作积极性,失去了工匠精神,成为KPI数字的奴隶。

 

再有《绩效致死:通用汽车的破产启示》,通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨现身说法。然后是伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。

 

总体来看,KPI既限制了员工的积极性

也造成了业务扭曲,应该取消

 

谷歌高效运转的秘诀不是KPI

而是OKR(目标与关键成果法)

 

自从英特尔于九十年代提出OKR(Objectives and Key Results)以来,谷歌公司将之发扬光大。

 

OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。

 

Objectives是目标,Key Results是关键成果,KRs是产出导向,而不是做事导向(所谓产出导向就是关注做事情的成果,而不是仅仅关注事情做了没有)。

 

OKR是一种帮助公司目标协调一致的管理和沟通工具,强调自下而上的工作方式,充分调动员工的主人翁精神和自我驱动力。

 

OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标,而且要明确完成目标的具体行动。

 

01

到底OKR和KPI有什么区别?

 

第一:服务的目的不一样

 

KPI是一种绩效管理工具,OKR不是为了考核结果,考核是靠Peer Review(相当于360度的员工互评)完成的,OKR是为了跟踪目标完成情况的一种工具。

 

OKR评分并不作为奖金和晋升依据,而是为了保持全体员工步调一致,为了帮助员工了解项目完成进度。

 

第二:表现的形式不一样

 

KPI是员工和直接经理之间的约定,一般不超过6条,形成过程是自上而下的,KPI的内容不需要公开。

 

而OKR是员工和大家的约定,是需要公开和透明的,其中O是一个有野心的目标,不需要量化,KR则是需要量化的,形成过程是自下而上的。

 

第三:目标的内容不一样

 

KPI是列出影响业绩的20%的关键活动,目标所列的数量强调可达到性,最后得分一般在0~150分之间;OKR鼓励设定挑战性的目标。

 

KPI可以得到比100分更高的分数,OKR通常最多只有1分,且通常只能得到0.5~0.8分之间。如果得了1分,说明目标过于简单。

 

02

如何实施OKR?

 

1.实施标准步骤

 

(1)第一步:设定目标O

目标必须是具体的、可衡量的,具体到时间段、数量、金额等,最好是量化数字。目标需要是有野心的,有一些挑战的,有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。

 

(2)第二步:明确每个目标的KRs

所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么?也就是所有的目标都是通过行动来实现的,那么这个行动是什么? 简单的说,为了达到这个目标O,你打算怎么干?

 

(3)第三步:定期回顾

每个季度做回顾和考评。

 

2.执行OKR的基本要求

 

3.OKR的特点

 

(1)简单

操作简单,每个被考核者的目标不超过5个,目标多了方向不清晰,重点不明确。每个目标不超过4个具体KR (具体行动),抓住重点,容易操作。

 

(2)直接

每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的;不是间接完成,更不是协助完成,最不能接受的就是可能有帮助成分的具体行动。

 

(3)透明

每个单位、每个人的目标和KR,以及最终的评分都是对整个公司,甚至对每个人都是公开和透明的。

 

(4)上级OKR与下级OKR的关系

从上至下,目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人,且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识,要一致。

 

个人想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。

 

(5)OKR设定的交流方式

A.一对一的交流(one to one),即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度开始时,要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么,也是上面表达他想要你做什么,最好的情况是两者得到结合。

 

B.全公司的会议(staff meeting),以分成各业务版块的形式进行,各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs,最终大家一起评估。

 

4.OKR的四个关键要素

 

(1)明确O(目标)

目标要具有野心,由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度,有一些挑战,会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗,不会出现期限不到就完成目标的情况。

 

(2)对KR(关键结果)进行可量化的定义

 

(3)OKR在个人、团队、公司层面上均公开透明

公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的,以及每一个人过去都做过什么。一方面,自然产生群体监督的作用;另一方面,方便合理有效地组建项目团队。

 

(4)季度和年度评估,用0~1分来对每一个关键结果打分

季度OKR保持一定刚性,年度OKR可以不断修正。最佳的OKR分数在0.6~0.7之间,高分并不一定受到表扬,如果本期目标制定野心不够,下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责,而是通过分析工作数据,找到下一季度OKR的改进办法。

 

03

实际案例

 

1.准备阶段

 

公司总经理把重要的议题提前发出来,然后员工就有所侧重地准备。每个员工准备得越充分,开会的时候就越有效率。

 

2.确定OKR

 

在每个季度之初,会开一次OKR会议。一般是两天左右,公司所有经理级以上的人都会参与,每个小组尽量包含各种不同的角色,比如产品,研发,市场,销售等。在会议前,要给每一桌准备些便利贴和白板笔。

 

OKR会议主要还是两部分,第一天上午是复盘上个季度OKR,然后接下来的时间就是确定下个季度的OKR了。

 

确定OKR的议程一般是:

(1)总经理阐述公司战略,以及介绍当前行业环境变化、趋势判断等。

(2)大家就准备的重要议题展开讨论。

(3)每个人把自己认为重要的O写在便签上,然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业务流程图里,就贴到一边。每个人解读自己贴上去的O。有时候为了节约时间,也会按小组呈现和解读。

(4)投票产生O。

(5)同样的方法,产生KR。

(6)确定OKR的负责人。

 

3.公示OKR

 

确定完OKR,总经理将当季度OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。

 

4.执行OKR

 

主要是通过两方面来保证执行效果:

(1)周会/月会的定期检查。

(2)将整个OKR建成项目和任务,公示给全员。

所有的协作过程都在任务中完成,最新进展情况都在任务中及时更新。

 

5.复盘OKR

 

OKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是:

(1)每个OKR负责人依次回顾自己所负责目标的执行情况

包括“目标是什么,为什么定这个目标,做了什么,遇到了什么问题,怎么解决的,最终的结果是什么,有什么经验和教训,下一步建议,给自己打分等”。

(2)总经理做最后的整体总结

(3)愉快地结束,迎接新的开始

 

04

小结

 

OKR就是挑出来公司最重要的事

然后集中优势资源打歼灭战

OKR就是最大化地调动起每个人的力量

 

OKR是要服务战略的,是实现战略的方法和手段。OKR的实施有自己的方式和流程,但这都不是最重要的,重要的是OKR的原理、原则,要把握好才可以。

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