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一个HR给“清华总裁班破产饭馆”开出的解决药方

2018-11-02 14:20:35 | 来源:人人背调HR干货营

近日,

清华大学总裁高级研修班34名学员

通过微信群成员众筹开了一家餐厅,

结果,

因经营不善,

经股东会决议向海淀法院申请破产。


海淀法院网官方截图▲


网友们对此也是议论纷纷

趣评不断


清华大学继续教育学院管理培训部的朱老师向媒体透露:


清华大学继续教育学院的确有针对企业高管的培训、研修项目,但是对外招生时不会用“总裁班”的说法,项目名字中也不会使用“总裁”等字眼,“清华大学对立项的要求很严格,这种做法是不允许的。



在网上查询清华总裁班

有不少以

“清华大学总裁班”

为名的项目招生信息

清华大学高级总裁研修班招生信息网▲


清华大学总裁培训网▲


有媒体向“清华大学高级总裁研修班招生信息网”证实,对方称:


网站仅是提供全国各大院校的在职硕士、在职博士、研修班等招生信息的,清华只是其中一个项目。


“清华总裁培训网”负责人称:


他们不属于清华大学任何一个学院,是独立的机构,不过他向记者承诺,“来授课的都是清华大学的教授。”至于报名者自身的条件则十分宽松,并不需要真的是“总裁”或企业高管,甚至不需要一定的工作履历,“很多人都是冲经营人脉来的”。



34个总裁为什么连1个饭馆都管不好呢?

“一个和尚挑水喝,

两个和尚抬水喝,

三个和尚没水喝

这说明集体职责分工不明确,

竞争机制不健全,

奖惩机制不见效,

成员之间不团结,

团队精神无合力,

最终企业会慢慢走向破产

……


现在由一个HR给

“清华总裁班破产饭馆”

开出解决药方▼


一、业务体系架设6个发力点


当协助公司新架设业务体系的时候需要自己回答以下几个问题:


①部门的战略及绩效目标是否清晰;

②目标落地实施方式方法是否清晰;

③KPI是否明确;

④岗位分工及职责是否明确;

⑤内部上下游流程是否清晰;

⑥激励体系是否完善。


在架设部门之前先把以上内容想清楚。


接下来,就是搭班子(招聘&培训)-凑场子(流程&体系搭建)-好戏上台(绩效管理设定)-中场休息(绩效回顾)-好戏连台(迭代升级),完成了搭班子和凑场子的步骤,可以结合员工切实相关的绩效考核切入。


首先我们让员工明白:


公司需要员工如何做正确的事情,以及怎样做正确的事情;


其次我们也可以站在员工角度向公司呈现各路群英的输出(通俗的说,即通过绩效的结果各个员工能为公司创造哪些价值),加强员工和公司内部纽带的连接。虽然是借利知名,但是办得是得两方心的事情。



二、从人入手直击痛点


我们要重点关注以下两种人的痛点来解决此问题。


第一类人:要额外关注组织中的非正式领导,可能你的公司目前还没有形成,但一定会有的,这些非正式领导会在你今后的各项落地工作中帮大忙的。


还有,想提个醒,其实着手新的事情尤其是新的组织、新的架构、新的人员……


这么多新的东西的时候,要先理清楚主线,看清哪些是最主要的问题和矛盾点,还有界定清楚问题的边界,这样才好下手。


第二类人:关注高层人物。把主线理出来,公司的战略是什么?目标是什么?领导的近期要求是什么?


这些问题要先界定清晰,明白透彻。


只有公司、部门、个人的使命想清楚了,才能真正的帮到业务部门和员工。


另外需要注意,BP不是专属岗位,每个HR都应该是BP,要想做好BP,就要将公司层面关注的、部门层面关注的、业务流程和员工个人有效的结合起来,搭起平台,才能做好HR的工作。


对了,不知道你们公司是自成一派,还是要延续总公司的文化等,有机会的话,你可以去总公司学习、交流一下,这对你会很有帮助的,可以跟业务老大们一起去总部交流、讨论,跟他们更多的达成共识。



三、构建能力模型


总体来说,如果我们划分三个层级,从低到高,HRBP应该会扮演三种不同的角色:


①桥梁:他们是总部,特别是后台职能部门或者HR的支持部门到业务之间的这么一个沟通的桥梁。


这类工作主要会包括一些政策的宣讲、宣贯、执行,正常的需求传递等等。


特别是当人力资源后台的scc共享服务中心的能力还没有完全成熟时,它会有很多的时间花在这样的上传下达上。


②Problemsolver(问题解决者):这样的角色需要尽可能地运用自身的能力,甚至包括自己去协调后方。


比如用好人力后台来尽可能的解决业务部门所提出来的各种问题。


在理想情况下,可能我们希望会有百分之七十的问题是能凭借自身的能力,专业能力,包括自身可以调动的资源就能够解决。


当然也包括去对总部的政策的熟悉、对总部人员环境的熟悉等等。


剩下百分之二十的问题可能有赖于这个后台部门提供的一些帮助和支持。


即尽可能在这样的层级能够解决百分之九十的问题。


③解决方案的交付者:与互联网行业的“产品思维”类似。


虽然看起来像是一种问题解决的视角,但是更大的挑战在于我们要主动地去发现有问题,然后交付系统的解决方案。


介绍完三种角色,接下来再说说HRBP开展工作当中,应该如何融入一个组织,特别是不太了解,或者说在对行业或者对业务方面具体情况并没有非常熟悉的时候,他该如何下手。


当然,他也需要考虑以下方面的问题:


第一,首先需要跟业务的部门负责人咨询清楚。


你目前面临的最大的挑战是什么;相关资源及优先级是怎样等等。


我们需要搞清楚自己是不是从员工的需求出发,我们是不是真的想倾听他们的需求,我们是不是想真正发现和帮助他们来解决问题。


第二,要注意我们的时间和精力分配的问题。我们在这个scc或者说总部的HR后台对我们支持不足的情况下,可能我们不得已要把时间放在一些桥梁、沟通这样的事情上。


但一旦当他自身的能力或者总部的后台能力比较强的时候,我们一定要尽可能的把时间和精力放在这种真正的问题的收集、倾听、包括观察方面,帮助我们更好地开展工作。


四、知晓HRBP自己的职能划分


BP同时承担了COE和SSC的角色,但是又顶着传统的主管的头衔,所以会诊人不用太过注意是否是主管的角色。



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