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阿里前CHO:做HR,用人之长,限人之短

2019-03-05 09:50:07 | 来源:人人背调HR干货营

众所周知,做HR是很苦的。HR的工作,可以做得很大,也可以做得很小,主要看从哪出发。


从远一点的角度看,有了业务的战略,才能形成组织的战略;有了组织的战略,才有人才的战略。很多HR只是落在了人这件事上,而这往往是事倍功半。所以,HR得有一个输入和输出的过程。对于HR来说,一个重要的输入就是战略。


组织发展周期图


01

HR的战略出发


我们说,所有不赚钱的经济组织是流氓;但只为赚钱的经济组织是更大的流氓。商业的事情,最好要以公益的心态来看待。这不是说不赚钱,而是要有利他的想法。就算企业死的时候,别人能敬一个礼,墓志铭也能好看一点。


当然,商业组织必须赚钱,没有利润就走不下去。一个组织,从一个初心非常清晰的、小而灵活的结构出发,发展到组织庞大,这个过程走着走着就会迷失,变成一个机械化的组织,人性被扭曲,被经济利益和机会所驱动。这个过程里,怎么让组织在成长过程中还能保持初心,保持利他的想法,是HR战略的出发点。


我2004年进阿里的时候,从没想过今天它会做到这么大。当时还有其他选择,但有两个因素促使我选择了阿里:


第一个,马云面试我的时候,没有问我做过哪些HR的工作,而是一直在跟我聊金庸的武侠小说,聊对侠义精神的理解。其实武侠精神中除暴安良的理想,内核就是利他思想。这个面试让我感觉这个公司很特别。


第二点,马云给我两个选择:一是做HR,二是去阿里的中国事业部,学习做网站和业务的机会。从来公司招人都恨不得把你之前的工作能力和经验都榨干,阿里还让我拿着工资去学习。我想,这公司是一家什么样的公司啊?这公司能活下去吗?


但是,就是因为这两点,我在所有人都反对的情况下,选择了当年还很不起眼的阿里。


02

HR最终输出的是企业文化


HR最终要建立是这个公司的文化。


文化是什么?无论是做薪酬福利、奖励激励、招聘、选育、提拔、考核,是为了什么?最终就是为了给组织留下一些可以传承的东西,这些东西看不见摸不着,不是贴在墙上宣传的,而是组织中相互的默契。


这种默契,让组织在成长过程中每一个重要决策点上都能避过一些坑,让文化能够传承到每一代不同的掌权人手中。所有HR的努力,如果不能沉淀成组织的默契,那就是一个失败的HR。前面说HR的输入是战略,那么HR的输出就是企业的文化。这种文化,能让组织的决策成本、沟通成本、执行成本大幅度降低,能让组织在成长的过程中还能保持当初的风华正茂。


HR要帮助组织建立、沉淀、传承的是什么?


就是战略上所谓的使命、愿景、价值观,而商业模式、业务、产品是最表象的。


今天,一个组织区别于另外一个组织的根本原因,抽丝剥茧地来看,就是前者;而只要前者得以保证,做什么都会成功。


HR建立的KPI就是帮助公司在某个阶段把公司的使命、愿景落到各个部门里,落到关键目标上。比如我04年进阿里,当时公司的主要目标是营收、人均效率和C2C的业务,我做的大部分工作就围绕着B2B和淘宝。


HR要能够让使命、愿景这些软的东西,变成现实的目标。HR要明白战略分解跟组织建设之间的过程连接,就有机会在高层的决策中有一席之地。就人谈人,就组织谈组织,很难被那些业务部门所接受。所以要以终为始,来确定阶段性的重点。



03

HR要因时因地、因状况采取不同策略


HR和公司的使命、愿景,组织要传承的东西以及传承的手段要匹配。阿里的文化基调之一是平凡人做非凡事,相应的,我当初在招人方面的战略,就是大进大出。


每年进2000—3000人,淘汰其中的1500人。当时的定位之下,阿里是不相信所谓的精英的。当时阿里主要服务于中小企业,有的客户甚至在山村里,所以组织与人的策略要配套,主要招一些大专毕业,有过半年到一年工作经验的。阿里早些年是不做校园招聘的,因为工作很苦,学生刚出来是不习惯的。慢慢发展,开始做一些校园招聘,但主要针对二、三流学校里中等偏上的学生。


马云当时是要做可以一代代生存下去的公司的,这决定了我们的人员选拔必须采用内部“洗脑”,要自主培养人才,大规模培训。


招人是“宽进严出”,通常招一百多人,留下来的只有五六十,剩下的就送去前线打仗;中间用考核再刷掉一半。今天我们说什么马云的子弟兵,就是这么训练出来的。


04-07年,阿里大规模招人,人员流失率也到了100%以上,招2000人进来,淘汰1500,也可能全淘汰了。阿里现在3万5千人,有十几万的工号,就是这个原因。但那些经过高强度训练留下来的人,说被“洗脑”也好,他们对阿里的信念和情感的归属是非常强的。


HR不只是要用激励、考核留住员工,而是要让员工与公司建立情感上的连接。这是说HR要去讨好员工,让他们高兴吗?不是。


我手下的每一个员工,我都打过不及格的分数。分数直接跟工资奖金挂钩,不及格就是没有奖金、没有任何晋升机会。


我给自己的下属打不及格,其实并不影响组织的凝聚力。有伤疤,才会让组织更加紧密,风花雪月、天晴日丽的时候是形成不了团队的。只有打恶仗的时候,才会形成最原始的那种具有江湖气息的组织。所以,组织必须经历从团伙再到团队的。


做领导的,心要慈悲,刀要快。不行的人你要拉他、扶他,那就跟钝刀子割肉一样,还撒点盐,就是不敢下这一刀。


有时候我们纠结种桔子还是种芹菜?其实,桔子、芹菜都很好,但是你种的东西要适合自己的土壤。同样一块土壤,春天、夏天、秋天应该种什么,可能都不一样。所以HR是个手艺活儿,这个手艺活取决于:第一,对企业的初心和发展阶段的理解;第二,对人性的理解。


04

互联网时代的人才策略

用人之长,限人之短


有次我跟马云争论,我说这个人不能做副总裁。他说,你让他做的话,做着做着他就会像副总裁了。在互联网时代,对人才的求全责备,是非常可怕的。因为信息迭代太快了,所以要不断试错,不存在规划。


互联网在变化之下的人才策略,那就是敢于去试错。但前提是,用人之长,限人之短。


木桶原理说短板决定一个人走多远,其实不对。强大的人一定有强大的弱点,这个世界是平衡的,所以不要求全责备,要用他的长处,不一定要补他的短板。


在今天,快速迭代试错的前提是,如果这个人在这个阶段是最能发挥他的价值的,尽管他有很多让人担心,甚至不能容忍的问题,也得放他上去,然后用另外的制度体系去补足他不擅长的。


优秀的人往往有很多缺点,我们不需要去修改他;要是优秀的人很容易被改变,那他也不是优秀的人。


我在05、06年建立了人力资源的“政委体系”,一个出发点就是补短板。阿里的人事变成了“政委”,“政委”的权力非常大,可以否决一个部门的业务决策和人事决策。另外一个方法,是拆小法。比如一个部门头的工作,找了一个人,看上去不行;那就把工作拆成两个,让两个人做。


HR要本着这样的理念:第一,扬长避短;二,解决今天的问题,不求全责备。


这样,你就会带出一票人来。HR如果有机会,尽可能不要用那些条条框框。比如在阿里,晋升都是自己提的,不是领导提的。阿里鼓励所有的人,如果你认为自己可以晋升,你就举手;如果你够格,你就晋升。这就是敢于打破条条框框的束缚。


最后说一下人才梯队的管理。


阿里主要分三层体系:基层、中高层、高层。他们扮演的角色跟我要训练他们的素质都是有区别的。


HR主要抓两头,一是抓住一线的干部,二是抓住最高层的几个干部,中间自然会分化。一线干部是排长、班长,跟客户直接接触,要盯死。抓前线是为了保障客户端,保障干部培养的来源是正确的、充分的。最高层的管理者是司令,制定方向战略,做平台、文化,滋养组织。那些中间的营长、团长,不用太操心。


我讲的不一定就是所有HR面临的情况,但是大家要明白其中的原理。所谓“兵无定势,水无常形”,要会守正出奇。不要试图复制任何一家的经验,守住正,但是要出奇制胜。






本文来源:阿里前CHO邓康明

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