“因为招了这种人,我被老板骂了半年!”

2019-03-20 09:50:04 | 来源:人人背调HR干货营

之前我在天涯上看到一个帖子,挺有感触。发帖人是个HR,吐槽了自己的一段委屈经历。


她说:倒苦水吧,唉。我做这行三年多一点,一直以来口碑相当好,但因为之前招到了一个人,损害了公司的名声,结果被老板埋怨了半年多,说实话非常委屈。我之前也不知道这人是那个样子的,面试时感觉还挺好,没想是个大骗子……


干HR这行久了,谁都会碰到几个看走眼的人。有些面试时表现挺好的求职者,怎么入职后就不能胜任工作呢?



1


招错一个人的代价究竟有多大?


曾有好事者在微博上提过一个问题:如何让猪上树?


刚好,有个HR路过,给出了七条建议,如下:


①帮猪减肥,让它达到基本标准;


②给猪的蹄子穿上钉鞋,这是给它工具;


③先找棵斜着长的树让它爬,这是循序渐进、由易到难;


④了解猪喜欢吃什么,这是了解个人目标;


⑤在树干沿途放少量事物,这是目标分解和过程激励;


⑥猪如果还爬不上去,要分析并改进,这是评估完善;


⑦猪爬上去了就奖励。


这个HR提出的建议看似非常专业,但首先猪真的能上树吗?至少我是没有亲眼见过;其次,即便这些方法能让猪上树,成本也太高了;最后,想要找个动物爬上树,为啥一定要是猪呢?


史玉柱说:宁可漏过一千,不可错招一个。


那么错招一个人的成本究竟有多高?我们可以算一笔账:


从员工方来说,入错行会耽误其个人职业发展,甚至会留下职业生涯的某些“污点”;


从企业方来说,不仅增加了薪资、招聘、培训等有形成本;还有组织文化被腐蚀、团队折旧、解聘后续带来的潜在劳资纠纷等诸多无形成本;如果运气不好,像那位发帖HR一样招到给公司挖坑的求职者,则还有更大的名誉损失、经济损失等。


彼得•德鲁克讲过,企业选对人的概率只有可怜的50%,而选错人的代价却可能是这个人工资的15倍。


所以,要打造一支战斗力强、还让人省心的队伍,HR首先就要在选人上把好关。



2


招错了人,你该怎么办?


俗话说知人知面难知心,那些自称99%都看得准的HR大咖都依然会有1%犯错的几率。


一旦招错了人,千万不要以鸵鸟的心态来面对,你让不适合的人留任越久,伤害就会越大。因此,这里有一些建议,可以让HR从招聘的失误中自救。


①主动担责


有些HR虽然也认识到了自己的错误,但碍于面子没有勇气承认,或者推卸给其他人,这样的结果只会让自己成长的道路更加崎岖。


这个世上只有不负责任的人,没有做不好的工作。如果我们敢于担责,并且苦练内功,练就一双识人的火眼金睛,以后招对人的概率就更高,得到的认同和尊重也会越多。


②坦诚相告


员工和企业的关系,就像恋爱中的情侣,当HR发现人不对路的时候,不妨坦诚相告。再有才华的员工,也总有不适合的某些工作。


对待员工,真诚就是最好的套路。


③快刀斩麻


马云在湖畔大学开学的第一课就说:开除人“心要善,刀要快。”


因此对不合适的员工,长痛不如短痛,HR应及时考虑调岗或办理其离职手续,但要注意程序的合法性。


④给予帮助


帮助一:对待被动离职的员工,HR可给予一些专业意见,如职业生涯规划、需努力改进的方向等;


帮助二:别人的生计断了,如果HR有资源,也不妨替员工想想出路,例如介绍个新的工作机会给他。



3


如何做到看人不走眼


对于HR来说,假如自己填坑的能力还没成长起来,至少可以努力做到不挖坑、少挖坑。毕竟坑挖得多了,你就变成了坑。


那么,应该如何做到看人不走眼呢?


①“看前”充分准备


HR经常犯的一个错误就是接到招聘任务后,埋头苦干,陷入繁琐的、事务性的漩涡中,最后招了错误的人还被老板骂。


方向大于努力,你有没有想过,其实并不是你的招聘能力不行,而是你前期的准备工作没有充分。


首先,我们要明确招聘岗位对人才的需求,包括任职资格、岗位权责利等,再根据这些标准,评估求职者简历的匹配度。


其次,充分了解用人部门的选人习惯,尤其是通过沟通交流去观察这些部门内表现优秀的员工,他们身上有都有什么共性。


最后,做好面试前的预筛选


为了提高招聘效率与选人的准确性,HR在面试前有必要通过电话交流、在线测评等方式进行一次预筛选。例如公司要实行996工作制,求职者非常抵触加班,那么即便因为某些因素将其“骗过来”,终究也无法长久。


②“看中”明察秋毫


做过招聘的都有体会,求职者的动机、性格等这些冰山下的部分最难把握。如何在面试过程中看到求职者最真实的一面,精准判断其胜任力,还是首推STAR法:


Situation(情景):指当时的情况怎样,背景是怎么样的;


Task(任务):指的是工作,具体是做什么的,是什么样的角色;


Action(行动):指对当时的情况有何反应,具体采取了什么行动;


Result(结果):当时的结果如何,产生了什么样的反馈?


我发现平时很多HR即便懂得STAR工具但就是用不好,原因就是无法控制自己的人性,主观倾向性严重。


方法用对了,才有可能招到对的人。


③“看后”调查论证


“春眠不觉晓,简历来骚扰。面试自荐中,忽悠知多少。”这首打油诗体现了HR对求职者提供虚假信息这一现象的无奈。


作为招聘的辅助工具,背景调查在降低录用风险方面发挥很重要的作用。如果HR无法做到全覆盖,那至少对关键性岗位、中高层岗位与面试过程中有重大疑问的人得开展背调。


背调通常有电话了解、书面函调、实地考察、人脉打听等形式,主要为了验证求职者的工作经历、离职原因、薪资待遇、职业道德、人际关系、有无签订竞业限制协议等情况。


总结起来,HR招人容易,但要招对人却真的很难。


有人抱怨选人这件事,光靠HR的专业能力也没用;那我想说,身为HR,至少你得要尽人事,然后才能听天命。


招错人的苦,做过HR的其实都懂。因为企业的发展必然是建立在选对人的基础之上,人错了,事也会跟着错。


有位CEO曾说,评价一个企业的管理水平如何,要看其用人水平。


那么我以为评价一个HR的能力如何,则首先要看其选人的能力。


在今天这个人才残酷竞争的时代,HR不是在防备满天飞鸽,就是正在披星戴月,要实现我们的价值,必须学会“正确识人”。





本文来源:智联招聘HR公会 丁路遥

「8点HR」编辑整理





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