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谁用人谁招人?HR:这锅我不背!

2019-04-09 09:50:05 | 来源:人人背调HR干货营

招聘不是人力资源一个部门的事,而是全公司的事。


特别是对于用人部门更是属于自己的事。即所谓的


谁用人,谁招人


谁用人,谁管人


谁用人,谁培养谁


这样的用人理念本毫无问题,但却在实际的工作中成为大家互相扔锅的借口。


人力资源说:招聘又不是我们一个部门的事,也是你们的事,自己招、自己培去吧。


业务部门说:你HR不招不培你做什么?好,我自己招,那就没有你HR什么事了。



这样的后果,自然就在企业形成各做各的事,各不买对方的帐。从而对企业的经营管理造成各种的窝工浪费,还有管理秩序的紊乱。


而圆满的招聘秩序需要招聘HR的专业与业务部门的专业,双方共同确认应聘者的冰山式能力,才能让企业招到对的人。


理解“谁用人谁招人”的来源


在人常规认识中都认识招聘是HR的事,这是对的。但同样在招聘中需要业务部门的一直参与,从需求到标准,从面试用决定,业务部门都不可或缺。


因此,需要在招聘中明确:“谁用人谁招人”。其实更多的应该是谁要参加招人。


01

分解工作压力的需求


而HR,在大部分的企业中,其实都一直在人力资源管理的第一个层次——服务的人事事务。而对于招聘等的人资工作,如果没有有意识的进行规划、清理分配、挖深意义,那么人资工作基本就一直处于灭火式的琐事之中。


为此,对于招聘工作的,谁用人谁招人就更是一种解脱压力的自然需求。



02

招聘人员时对招聘实施的刚性需求


在招聘时常说到需要了解冰山以下的潜质,才能在招聘中找到最适合的人。而事实上,这样的了解需求并不是谁都能拥有的。


一般情况下,招聘HR并没有那么多的人脉、专业、渠道,而如果只靠自己一个人去搜寻,那是不可能的,不然就只能借助金钱的力量寻找第三方的帮助。


但在实际工作中,我们必须使用除企业资金外的所有资源。那么在招聘上,寻求业务部门的的支持就是必须的。


一是对技能匹配度判定需求。


我们学说不懂业务的HR,不是一个好HR。但如果HR都懂业务了,那还要业务做什么?就如业务说的,我们都全盘自己招人了,还要你HR做什么?


所以,对于业务的懂来说。是HR必须要知道业务部门做什么业务,需要匹配什么样的技能。而这一般在岗位说明书或胜任模型上会有。但毕竟不会过过细致。


因此,在进行招聘时,要让业务技能精通者,在应聘人员的专业技能上进行评定。他们对应聘者的“硬件”,即专业知识、业务技能、技术水平、工作经验等都会有比HR更专业的认识。


二是对招聘渠道的选择提供参考。


俗话说物以类聚,人以群分。又说鼠有鼠路,蛇有蛇道。所以我们应该明白,作为同样的业务工作者,一般都具有这样的朋友。也有相同类的人常去的地方。


无论是网络还是现实中,人总是会不自觉的往与自己有相同兴趣的集体围观。也许是同类的论坛,网站,也是相同的市场,甚至是茶餐厅等。


而在这样的同类聚集地,作为招聘渠道的话,自然会给我们带来更多的成功机会。


三是对岗位缺失人员的推荐作用。


无论是在学校的同专业的同学,校友,还是在地方上各种专业性会议,培训活动中,同一专业技能者总会有更多自己的朋友。


有的甚至会联系甚多。而在他们之间,互相拜托找工作机会,互相了解业务需求,寻求帮助等都会有更积极的因素在内。


为此,让业务部门帮我们推荐更符合要求的应聘人员,也是HR所非常需要的。


四是融洽业务与人资部门协作的需求。


很多时候,在工作是都会有相互推托、互相甩锅的情形在各部门之间发生。其实是各部门对自己的安全心理范围的维护。想让自己能避开责任和麻烦,让自己拥有主动的权利。


因此,在人力资源的管理中,需要让业务明白HR在人力资源管理上的专业性。同样HR要明白业务部门在工作中的难处。


只有通过招聘等类似的业务合作,双方才能有更融洽的工作联系。从而形成更好的工作合力。



如何做好“谁用人谁招人”的管理


在招聘中HR要活用谁用人谁招人这个政策。而要想将此政策管理好,我认为HR需要做好以下几方面工作。


01

让业务部门认识人力资源管理的工作


只有认识明白人力资源管理的相应内涵,业务部门才能有效的支持HR的人资工作。正如前方所述的需求。


因此,如果实在没有钱做培训,但一定要进行一场非人力资源的人力资源培训。才能让企业各级管理者,都能在生产经营管理中,能以人力资源的开发眼光进行工作与人力的管理。



02

要规范企业的人力资源管理制度


企业管理中是没有规矩不成方圆。招聘工作同样如此,企业的人力资源管理是一项涉及所有员工的基础、重要、不可或缺的一项管理工作。特别是在现今以劳动者保护为目的劳动法规的保护下,更不容任性与胡为。


因此,需要在招聘的工作流程中,明确谁为主导谁为辅助,工作的推进环节由谁负责等。明确招聘中谁要对某些项目负责。


正如上述专业性的需求一样:


要在招聘管理中明确,业务部门要对应聘人员的硬件指标的匹配性负责;而HR要对应聘者的冰山下的求职动机、品德、个性、心态、自我认识、价值观和潜力素质等“软件”指标进行评判。


这是招聘中所要运用的两个方面的专业,自然要由两方面进行协作。最后综合应聘者面试情况,才能决定是否录用。


做工作规范,要从解决问题,避免麻烦的理由做起,要说服企业老大进行支持,你才能有更多的资源与权限来进行人资工作的规范。


03

招聘工作中的主辅问题总体上人资作主


在工作和生活中,我们都会不自觉的以权威者作为主导者。这其实是一种崇尚强者的习惯所导致的。所以在招聘中,其实同样是这个道理。


即:能力高低、专业化程度高低决定你在某件事中的主辅地位。


在第一大点我们说过:业务部门对应聘者的技能等“硬件”更具有权威性;而HR对冰山下的潜质等“软件”部分则更有评判力。


但前者只是明白该人会做什么;而后者却是决定该人能做什么,会怎么做。


很显然从企业发展的角度出发,硬件可以更容易培育,而人的潜质却靠自己本身。


而要强化HR的主体招聘地位,需要做好以下几点:


一是HR要对岗位的工作业务要知晓并清晰。


最好是要做一个较为准确的岗位说明书。要含有任职资格、胜任模型,对知识、技能、经验、潜质等都要一定的匹配标准。


有此知晓就不会在招聘中由于业务的忙或不配合,出现断链、断档等的尴尬情形。


二是要让自己的专业表现,印证你的人资专业权威。


只有当你自己表现得专业时,才会让你认为你专业。因此要在工作的协作中,要帮助业务部门了解企业发展中对人才的动态需求概念,要让他们掌握一定的人才甄选方法。


如,如何解读简历,如何进行结构化询问,如何从表象看潜质等都可以提升你的专业印象,同时提升招聘的成功率。


三是招聘中要明白自己的短处,谁专业谁作主。


在聘用过程中的决策因素,我们必须要承认在某些方面的不足。而不能显强调自己的主导地位,而忽视业务部门的专业作用。不要因为自己对业务工作及技能的认识而自我专横。


只有尊重双方的业务能力,才能获得更好的招聘协作。同时也能收获对方对你的专业能力的认可。


才能形成两个部门间的积极配合,以科学、合理的方式,判定应聘者的“软硬件”是否适应企业的文化和企业发展的能力动态发展要求。从而选定性价比最高的人才。



面对业务部门领导的团推当按流程办事


其实无论是一锅端的挖墙角,还是空降业务的带下属。


我们只需要明白一点,按流程办事,按标准匹配。就能将麻烦或不合规等的问题进行避免。


01

同样要按程度进行面试


只是由于是业务领导挖推而来,基本可以免去业务那一步的面试。但同样需要业务领导对业务能力进行确认签字。要为解锅作准备。


而在有关个人潜在的能力方面的面试,同样按流程走就行。但适当的进行一定偏向还是可以的。既能照顾业务领导的面子,也给应聘人一个发展培育的机会。


02

待遇要匹配制度,而不是靠争取


领导不为下属作主,不如回家卖红薯。所以业务领导为下属争取利益是应该的。但那应该是在政策的允许范围内,而不是为他们开特例就没有任何问题。


因此,要在招聘之前就要有一定的薪酬福利制度。而不是靠现想,靠口才谈判。凡事预则立,不预则废。


若是事前没有相关规定,则要马上以此为基本进行相应的设置。


要知道领导争取的,可以先行,但是否能匹配制度一直享有,则要看后期的考核等是否值得享有。



03

要加强业务部门的人力资源管理培训


要让所有业务领导都明白,招聘不是个人说了算。


得看制度进行管理,而推荐招聘的人是否适合录用也要看面试的具体情况。要做到举贤不避亲,而不是乱塞人,不能因感情和推荐而放弃了标准。而这是双方互相理解,共同协作,互相支持的前提。


04

以此作为规范的契机、危机与风险的防范


而这同样是我们进行规范企业招聘动作的契机。


要告诉大领导,如此多人原下属的推荐入职,易形成小利益团体,同时如果因领导原因,也可能会形成在本企业的可能形成团跳。


结语


在招聘中要活用谁招人谁用人的原则,而在招聘管理中一定不能忘了谁的能力更有助于判定则由谁作主。


招聘中要从符合企业工作实际从现阶段需求,到企业发展所需要的动态能力匹配需求来进行人才的挑选。





本文来源:网络整合

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