企业HR做背景调查时的三大技巧，你都知道吗？

背景调查，从某些角度来说，是对个人隐私的打听，容易产生受访者的反感和不配合，也是对背调员工的诚信质疑，同时将人事和员工均摆在职场尴尬的位置。背调是与人打交道，因此也存在诸多变数。HR寄希望于背调，却继续着纠结与疑虑，诸如担心候选人事先串供，担心候选人因人缘太好而人人说好话，担心......（下省N字），那如何改变和缓解这种现状？如何才能更好的甄别人才并且在做背调的时候不让接受背调的HR感觉枯燥、厌烦和应付呢？

背景调查的三大技巧

一、不走“过场”。

不走过场，顾名思义就是抓“主要矛盾”直接找到其上级领导。可能实际工作中往往有这种情况，应试者在过往工作经历的联系方式、直接上级一栏内什么都不写。或者写的电话和手机都是自己相熟的人。简历里曾任职的公司在工商局或者网络上根本查不到！或者简历里其所写的部门与实际中此公司的部门编制并不一致；对方的HR是新任职的HR，对某某某并不了解且又没有完整的人事档案。   对于在背调时出现这样的问题，我们要高度加以重视。

1、比如直接上级一栏内写相熟的人的电话，等你打过去的时候，对方一听是背调，很可能就会不真实的反映应试者的情况。

2、比如说应试者的过往工作过的公司无法查证，建议HR要先打电话给应试者，再次确认其公司名称。如果对方无法提供，那么是否录用值得商榷！  

3、比如说无法转接到被调单位的人事主管电话，这种情况应该是最常见吧？比如有的公司的HR专员对背调并不太了解，又不想把电话随意的转给上级领导。  

二、精心设计逻辑问答

其实在做背调时，往往被调查的单位人事负责人由于各种各样的原因，是不会跟你说实话的。也许是证明人是不想得罪人、落埋怨、承担责任的，背景调查中如果听到最多的回答是“挺好、还可以、差不多”，那么HR就要注意了！   另外想一下，如果你是人事负责人。有单位向你做背调。而每次背调的问答内容都是：A在职表现如何？他人品如何、A业绩如何等等等等这样机械的问题。那你会不会烦？所以在做背调时，精心设计一些逻辑问答还是非常有必要的。   比如，要想得知A在原单位的业绩如何，可以这样问：“您给A涨过薪水吗，除了工龄工资或者是公司全员普调之外？”“如果有涨薪水的名额，您是否先考虑A呢？”不要以为这是跑题了。想一下，一个自称业绩或能力不错的人，在原位里老板怎么可能不给涨工资？老板不会傻到不想方设法的留住业绩优秀的人的。当然，也有可能是老板涨了工资，可A并不买单！或者这个老板还真就是吝啬到这种地步了。不过这并不影响我们用这种方面从客观上判断A的真实能力。   问题要使回答是定“量（数据）”而非定“性”的评价；询问“事实”而非“感觉”；用逻辑关系来求证事实。

(干得好，会加薪；干得好，会被重视；干得好，老板会一直惦记你。反过来讲，通常情况下，老板从未加薪、离职时未做访谈、不想再合作的员工业绩及其他方面未必是真的好。）

三、最后的重点是：沟通能力、团队合作影响力、说服力、人际关系

试想一下。一个能力与业绩确实都非常不错的人，但他的团队能力很差。一个说服能力与沟通能力很不错的人，可人际关系却不好的人。将到了你的团队里，估计也不会有很大的改观！没有矛盾和冲突的情况下，大家都是一团和气，候选人较好的沟通能力强、较强的人际关系处理能力是在极端状况下才可以体现出来的。如案例：B是A的直接上司。问他“A和您意见不一致时他会怎么表达？”B说“我是他领导，一般情况下他都听我的，很少有意见不同的时候”……   问“A管理团队过程中，您是否接到过他的下级直接向您进行投诉”，B答“这些情况都难免的，谁能保证自己没有个错呀”，再问“投诉他是因为什么原因呢？”B答“那谁记得清呀，好几次呢”   一个摆不平下属的领导，不是好领导；一个时常攻击本部门同事的员工不是好员工；一个时常被越级投诉的领导不是好领导；一个不敢言不同意见的员工，不是好员工！   综上所述，一次完美的背调是要让被背景调查方乐于与你沟通；乐于把真实的情况告之与你；一次完善的背调是在一些不经意的问题中，问出你想要的真实答案而又不会让对方为难。   

当然，最重要也是最有效的方式，就是找专业的背景调查公司来协助完成。例如，人人背调就是国内知名的大数据职场征信机构，与传统背调不同。人人背调通过线上的实时数据采集，对接了公安，法院，征信，教育，运营商等权威部门的数据；线下对候选人之前公司证明人提供的信息进行采集，这部分数据的权威性体现在交叉验证，同一份数据多人交叉验证，保证其真实性和可信度；同时人人背调通过海量的数据建立了2000多个针对不同行业，不同职位的访谈模型，对员工的基本信息，学历，诉讼，刑事犯罪，劳动争议，网贷黑名单，失信记录，工作履历，工作表现等进行核实，做到信息数据采集的精准和专业，一个完整的背景调查可以多达60个维度，并且这个模型库随着数据的积累会更加完善和专业，并进一步形成竞争壁垒。

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